Pascale Senk - le 16/09/2016

 

Jacques Lecomte, docteur en psychologie, expert en psychologie positive, a notamment publié "Les entreprises humanistes"
(Éd. les Arènes).

LE FIGARO. - Selon vous, la relation hiérarchique est-elle inévitable?

Jacques LECOMTE. - Celle-ci est essentielle, car ce sont les patrons, parce qu'ils ont justement le pouvoir formel et structurant, qui peut faire faire basculer la barre vers des dimensions plus saines.

Observez notamment au moment du recrutement. Leurs choix sont décisifs. Je pense à deux patrons que j'ai interviewés dans mon enquête et qui étaient dans des postures différentes lors de cette phase décisive. Le premier, Christophe Larrenduche, fondateur de l'agence de communication événementielle Sagarmatha, m'expliquait que parmi tous les postulants reçus, il préfère recruter ceux capables de lui dire «ce qu'ils ne savent pas faire et en quoi ils ont besoin des autres».

L'autre patron, Hubert de Boisredon, lorsqu'il a pris son poste à la société Armor, a reçu chaque cadre et décidé de se séparer de ceux qui montraient peu d'empathie envers leurs collègues et affirmaient ne fonctionner bien qu'en étant en compétition avec leurs pairs. Voilà deux expériences qui montrent que le patron peut influencer l'ambiance d'une entreprise en décidant de faire sortir celle-ci d'une culture de compétition!

À nouveaux types de relations professionnelles, nouveaux patrons donc?

Oui, et nouvelles théories du leadership. Parmi toutes celles qui existent, celle du «leader/serviteur» (servant leader en anglais) élaborée par Robert K. Greenleaf est particulièrement intéressante. Elle renverse l'idée établie selon laquelle le leader est celui qu'on suit, qui porte un drapeau blanc et fait avancer le groupe, et lui préfère une définition de leader comme étant celui qui sert les autres et que les circonstances amènent à être leader. C'est une vision radicalement différente! Un patron qui essaie de comprendre les besoins de ses équipes afin de leur fournir les conditions dont ils ont besoin verra ses salariés plus motivés, innovants et créatifs. Ce qui incitera ses cadres n - 1 à faire de même avec leurs n - 1…

Mais par quoi remplacer la relation hiérarchique?

Il me semble plus pertinent d'essayer de la transformer que de la remplacer. Aujourd'hui, on parle beaucoup des «entreprises libérées», celle dans lesquelles les patrons établissent des relations de confiance avec leurs employés… Moins de contrôle des horaires, des équipes et plutôt un contrôle des avancées du projet commun et d'«empowerment» de chacun comme un acteur essentiel dans la chaîne.

Eh bien les réactions à ce type de management ne sont pas forcément faciles et elles s'avèrent paradoxales: certains cadres envisagent le chaos, et des employés se sentent d'une certaine manière abandonnés ou craignent des «embrouilles» à venir s'ils ne sont pas davantage contrôlés…

En revanche, lorsque la confiance parvient à s'installer, on voit des avancées notables. Je pense là à la société Favi, dont l'ex-directeur général Jean-François Zobrist est parti du principe que chacun est bon… Outre l'abandon des pointeuses, il a notamment mis en place un système original d'usage des voitures de fonction. Le choix de celle-ci dépend de la distance à effectuer. Un ouvrier peut donc utiliser une berline s'il doit effectuer un trajet de 500 km, et le patron se sert d'une voiture modeste si son trajet est court. Voilà un message clair envoyé à toute l'organisation et qui défie l'habituel respect hiérarchique!

À chaque fois que des leaders parviennent ainsi à créer des relations de réciprocité dans les équipes, tous sont gagnants.

Source : http://sante.lefigaro.fr/actualite/2016/09/16/25408-transformer-relation-hierarchique-plutot-que-remplacer